Leadership is Language

16,00€

Wall Street Journal best seller

From the acclaimed author of Turn the Ship Around!, former US Navy Captain David Marquet, comes a radical new playbook for empowering your team to make better decisions and take greater ownership.

You might imagine that an effective leader is someone who makes quick, intelligent decisions, gives inspiring speeches, and issues clear orders to their team so they can execute a plan to achieve your organization’s goals. Unfortunately, David Marquet argues, that’s an outdated model of leadership that just doesn’t work anymore.

As a leader in today’s networked, information-dense business climate, you don’t have full visibility into your organization or the ground reality of your operating environment. In order to harness the eyes, ears, and minds of your people, you need to foster a climate of collaborative experimentation that encourages people to speak up when they notice problems and work together to identify and test solutions.

Too many leaders fall in love with the sound of their own voice, and wind up dictating plans and digging in their heels when problems begin to emerge. Even when you want to be a more collaborative leader, you can undermine your own efforts by defaulting to command-and-control language we’ve inherited from the industrial era.

It’s time to ditch the industrial age playbook of leadership. In Leadership is Language, you’ll learn how choosing your words can dramatically improve decision-making and execution on your team. Marquet outlines six plays for all leaders, anchored in how you use language:

Control the clock, don’t obey the clock: Pre-plan decision points and give your people the tools they need to hit pause on a plan of action if they notice something wrong.
Collaborate, don’t coerce: As the leader, you should be the last one to offer your opinion. Rather than locking your team into binary responses (“Is this a good plan?”), allow them to answer on a scale (“How confident are you about this plan?”)
Commit, don’t comply: Rather than expect your team to comply with specific directions, explain your overall goals, and get their commitment to achieving it one piece at a time.
Complete, not continue: If every day feels like a repetition of the last, you’re doing something wrong. Articulate concrete plans with a start and end date to align your team.
Improve, don’t prove: Ask your people to improve on plans and processes, rather than prove that they can meet fixed goals or deadlines. You’ll face fewer cut corners and better long-term results.
Connect, don’t conform: Flatten hierarchies in your organization and connect with your people to encourage them to contribute to decision-making.

In his last book, Turn the Ship Around!, Marquet told the incredible story of abandoning command-and-control leadership on his submarine and empowering his crew to turn the worst performing submarine to the best performer in the fleet. Now, with Leadership is Language he gives businesspeople the tools they need to achieve such transformational leadership in their organizations.

Description

L’avis de Christophe (que vous retrouverez directement sur son site)

Note : 8 ; Pour créer le “playbook” du management au travers d’un langage déclenchant les bons comportements !

Il est rare qu’un second ouvrage se montre à la hauteur d’un exceptionnel premier ouvrage. C’est pourtant bien le cas ici. L’ouvrage reprend une formule qui a déjà bien réussie précédemment : l’utilisation d’un fil narratif, bien évidemment dans le domaine maritime, celui du naufrage du El Faro. Contrairement au récit précédent, celui-ci ne s’appuie sur aucun témoignage, les protagonistes étant tous morts au cours du naufrage. Mais tous les échanges enregistrés sur la passerelle ont été récupérés, et leur analyse sert de fil conducteur au livre.

Celui-ci est de taille raisonnable, plus que ne le laisse penser les 310 pages du livre découpé en 11 chapitres. Ceux-ci sont précédés d’une introduction où l’auteur fait le lien avec « Turn the Ship Around », son ouvrage précédent que je ne peux que vous recommander. Il conclut de cette expérience que lui et son équipage ont changé de langage de plusieurs manière, l’amélioration de leur performance n’en étant que la conséquence. Les 20 pages du premier chapitre nous relatent le naufrage du El Faro, analysant au passage le langage (celui de l’invulnérabilité) et la domination du capitaine factualisée au travers du partage du temps de parole. Ces marins n’étaient pas de mauvais marins, nous confie David Marquet, mais ils obéissaient aux mauvaises règles du jeux.

Les nouvelles règles du jeu, c’est justement le thème du second chapitre. Il y a 6 règles du jeu qui seront développées des chapitres suivants et un message principal : adopter un langage permettant de mieux réfléchir à ce que nous faisons à chaque niveau de la hiérarchie, et pas seulement au sommet de celle-ci. La question centrale de ce chapitre est toutefois la variabilité et la manière de l’appréhender. Elle transparait au travers de la manière d’appréhender le « blue work » (la réflexion) et le « red work » (l’action). Autrefois bien séparés et hiérarchisés dans le Taylorisme, ils doivent aujourd’hui être abordés de manière complémentaire pour embrasser la variabilité. Le titre du chapitre 3 est cryptique de prime abord : « contrôler l’horloge » (disons plutôt contrôler le temps). Il s’agit plutôt finalement de se ménager et même planifier des « pauses » pour ne pas être prisonnier de l’exécution (le mode « rouge »). C’est ce que nous faisons dans nos fonctionnements agiles, avec les revues de code, raffinements ou validation de stories et bien sûr surtout avec les rétrospectives. Ainsi nous contrôlons le temps et nous donnons le moyen de réviser nos plans plutôt que d’être prisonniers de l’exécution.

Le chapitre 4 nous plonge dans le « blue wwork » dont le maître mot est la collaboration. L’auteur nous propose 4 modes opératoires pour sortir de la coercition (le fonctionnement du El Faro) pour aller vers la collaboration : voter d’abord et discuter ensuite (qui n’est pas sans rappeler le planning poker), être curieux des idées des autres plutôt que de chercher à les convaincre, inviter la dissidence plutôt que le consensus et enfin donner des informations plutôt que des instructions. Car pour David Marquet, les décisions doivent être prises au niveau de ceux qui font. Et pas uniquement que pour David Marquet, d’ailleurs. Au chapitre 5, il s’agit de sortir du « mode bleue » et de s’engager dans l’action, mais non de s’enfermer dans l’obéissance. J’utilise « engager » comme traduction du terme « commit », mais il ne rend pas justice à la penser de l’auteur. Il s’agit plutôt de « s’impliquer complètement ». Cette implication se fait de 3 manières complémentaires : s’impliquer dans l’apprentissage au-delà de l’action, s’impliquer dans l’action mais pas dans les croyances et finalement progresser par petites étapes mais qui seront réalisées complètement. Ce dernier point, plus particulièrement, nous renvoie vers notre pensée agile.

Au chapitre 6, nous allons voir comment sortir du « mode rouge ». Pour David Marquet, nous sommes programmés pour continuer, alors que nous avons besoin de signaux qui nous permettent d’arrêter, sortir du mode « rouge » pour retourner dans le bleu. L’idée est clairement porteuse, mais je suis moins convaincu par les leviers que nous propose l’auteur. Célébrer « avec » plutôt que « pour » a du sens tel que développé dans le texte, mais en quoi cela nous aide à cesser de poursuivre le « mode rouge » ? L’amélioration est au menu du chapitre 7, un concept qui sera bien familier aux agilistes. Ce n’est pas une raison pour sauter allègrement ce chapitre : même si le fond est connu, l’auteur parvient à nous l’éclairer sous un jour si ce n’est nouveau, au moins complémentaire.

La règle du jeu évoquée au chapitre 8 est la connexion. Et celle-ci va à contre-courant de la relation hiérarchique. Cette relation hiérarchique se matérialise par le « gradient de pouvoir » entre ces niveaux hiérarchiques, lui-même proportionnel à la censure (ou plutôt l’auto-censure) d’information. C’est encore la psychologie et surtout le langage qui viennent à notre secours pour contrer la pensée « conforme » issue de l’ère industrielle : admettre que l’on ne sait pas, construire la confiance en se montrant transparent et vulnérable. Au chapitre 9 il est question de voir comment appliquer les principes « bleue / rouge » dans les situations du monde du travail. L’auteur nous propose quelques situations réelles de l’utilisation des pratiques proposées dans ces pages au sein de diverses organisations. Il est par exemple question de décider de poursuivre des expérimentations scientifiques ou de provoquer une « pause » pour améliorer une manière de procéder. Les exemples sont très courts et nombreux, ce qui ajoute de l’agrément au chapitre.

Au chapitre 10, il est question du « red / blue operating system ». Le point d’orgue du chapitre est de montrer comment les processus de développement agiles intègrent complètement les principes évoqués dans l’ouvrage. Au-delà des projets agiles, il s’agit pour l’auteur d’une discipline de vie dont il a pris conscience à bord du Santa-Fe. Une prise de conscience qui a rayonné sur ses subalternes et l’ensemble de l’équipe, qui s’est traduit par un taux de réussite de carrière extraordinaire selon les critères de marine Américaine. Le dernier chapitre revisite l’aventure du El Faro en mode fiction, en reprenant les mêmes éléments et les mêmes informations à disposition de l’équipage, mais en appliquant les mêmes règles du jeu. Bien sûr cette histoire-là se termine bien, et il faut avouer que le récit est crédible.

L’ensemble des règles du jeu décrites s’articulent en principes qui se mettent en œuvre avec des dialogues différents, un langage différent et des questions qui le sont aussi. C’est ce langage qui induit nos comportements, nos relations et in fine nos actions. Le texte met parfaitement en avant la manière dont ce mode de pensée différent se traduit au niveau de la réalité. Un travail encore une fois de très grande qualité, et bien sûr un ouvrage hautement recommandé !