Scrum ball point game

Le jeu scrum des balles et des points

Ce jeu innovant propose un bel apprentissage du vécu d’une équipe scrum. Je l’utilise depuis quelques temps assez régulièrement (en formation ou lors d’un projet dont vous êtes le héros agile). Et j’ai pu vendredi dernier en participant à une rencontre du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) le proposer à 300 personnes… Toute une histoire qui me donne l’occasion de revenir sur les leçons de ce jeu. Merci donc à Boris Gogler pour ce jeu. Merci aussi à lui de ne pas sombrer dans ce minable mercantilisme des innovations games où maintenant pour dessiner un bateau il faudrait soi-disant une certification.

Objectif du jeu

Faire transiter le plus de balles dans un système dans un temps imparti. Le système c’est votre équipe : donc il faut faire passer le plus de balles au sein de l’équipe. Le temps imparti avoisine habituellement 2mn. A chaque tentative l’équipe annonce son estimation : le nombre de balles qu’elle pense pouvoir faire transiter dans le système (le groupe !) durant les 2 mn. A la fin de chaque tentative on s’octroie un petit moment (1mn, 1mn30 selon les cas) pour s’interroger : comment pouvons nous faire mieux ? comment pouvons-nous nous améliorer ? On réalise généralement 5 itérations qui contiennent donc : estimation, réalisation, introspection.

Contraintes

Oui, c’est la vie, il y a des contraintes.

• Vous êtes une équipe.
• Entre chaque équipier les balles prennent l’air. (C’est à dire que l’on ne peut pas se passer la balle de main en main sans qu’à un moment la balle soit seule dans l’air).
• Pas de passe à votre voisin direct. (Pas de passe à votre voisin le plus proche c’est simple non ?).
• Le point de départ est le point d’arrivée (La personne qui plonge la main dans le sac pour attraper une balle est aussi celle qui place les balles qui ont parcouru le système dans un autre sac).
• Tous les membres de l’équipe doivent toucher la balle une seule fois sauf le point de départ qui est aussi le point d’arrivée. (Et une seule seulement ! ce qui ne veut pas dire une seule à la fois…).
• Une balle qui tombe, touche le sol, ou qui ne respecte pas ces règles est perdue.
• Itération = 2mn, introspection = 1mn30 & estimation = 30s (voir moins, c’est plutôt un buffer).
• 5 itérations

Quelques consignes aux facilitateurs

Attention la suite va dévoiler quelques aspects du jeu qu’un futur joueur ne devrait pas connaître.
Vous pouvez vous servir de ces consignes que j’ai réalisé pour les facilitateurs qui m’accompagnent lors de gros évènement (voir plus bas…).

• Essayez d’être entre 12 (min) et 20 joueurs (max) par équipe, et d’avoir entre 40 et 80 balles par équipe (des balles différentes sont un plus : tennis, ping pong, molles, grosses, etc.)
• Surtout ne commencez pas en disant aux joueurs : “mettez vous en rond” car vous induisez déjà ainsi très fortement un système. Proposez leur plutôt : “merci de vous rassembler par ici”.
• A partir de la troisième ou quatrième itérations introduisez de l’imprévu (demandez en tant que client une série de balles spécifiques, voir les consignes en pdf ci-deçu).

Les questions du debrief

A la fin du jeu naturellement on debrief.

• Que s’est-il passé ?
• Quelle a été votre meilleure itération ?
• L’amélioration est venue de quoi? On a travaillé plus dur ? plus vite ?
• L’auto-organisation de l’équipe a-t-elle bien fonctionnée ?
• D’où est venule “leadership” ? avec quel style ?
• Application chez vous ?

Autres thèmes : Vélocité naturelle, inspection & adaptation (amélioration continue), théorie des contraintes, sécuriser l’échec, éliminer le gaspillage, “pull & push”, protection de l’itération, héros ?, équipe & leadership, planification & estimation, etc.

Les apprentissages et les observations

Que peut-on retenir de ce jeu ? Plein de choses, et chaque partie a ses propres conclusions, mais voici les principaux points qui émergent régulièrement :

• On parle de système : on observera une performance dépendante du système et non “des individualités”, ou d’une volonté d’aller plus vite, plus fort. C’est en changeant le système que la performance change. On peut aller plus vite ou plus fort, on peut devenir expert d’un système mais celui-ci a des limites assez rapidement.
• CJD
• Ainsi le “héros” n’a qu’un impact limité. C’est plutôt au maillon faible qu’il faut faire attention. En rapport avec la théorie des contraintes de Goldratt : cherchez à d’abord régler le plus gros problème du système, pas tous à la fois car les autres problèmes se remodèleront suite à la résolution du principal.
• Les estimations initiales sont souvent catastrophiques (dans un sens comme dans l’autre : trop bas, trop haut). Surtout la première (qui me permet de replacer ma citation fétiche : “aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi” —Von Moltke). Mais peu à peu la vélocité, la performance liée au système mis en place est rendue visible. Comme les équipes réussissent à améliorer ce système on observe ainsi facilement des scores en 5 itérations allant de 0 à la première itération à 60 à la cinquième. Bel écart qu’il faudra noter. Quand on observera une performance qui se stabilisera on pourra planifier (normalement cela oscille autour de 3 itérations si le système ne change pas trop).
• Ces améliorations viennent de la pratique et d’une phase d’introspection vouée à l’amélioration. Cette amélioration est possible car on opère par cycle court : 2mn, 5 fois. Et que l’erreur, nécessaire à l’expérimentation elle même nécessaire à l’amélioration, est d’autant plus acceptée que le cycle est court car ainsi l’échec n’est pas un drame.
• On observera comment cette introspection et ces axes d’amélioration sont discutés au sein de l’équipe (leadership naturel, accord partagé de type “decider” de Jim McCarthy, etc.) : c’est généralement une bonne mise en pratique de l’auto-organisation (vraiment pas si dur) et d’où émerge une intelligence collective.
• Si les équipes sont de grandes tailles (autour de 15 ou 20 max) on découvre que c’est plus difficile de communiquer et de s’améliorer. Il faut donc privilégier les équipes de petites tailles.
• Vous observerez malheureusement la résistance des gens à vouloir changer un système (“on pourrait se rapprocher…”), vous observerez la crainte à transgresser des règles qui n’existent pas (“on peut lancer plusieurs balles dans la système à la fois ???”), à penser différemment (“j’ai le droit d’accrocher ce sac à mon cou ?”), etc. C’est la mémoire du muscle…
• Vous observerez pourquoi le management aime tant Scrum : cette capacité à se mettre à fond, en sprint, dans la réalisation, et vous interrogerez vos équipes sur un rythme soutenable. C’est généralement rarement le cas spontanément.
• On critique parfois ce jeu en disant : “c’est le bazard, ce n’est pas efficace”. Habituellement c’est une illusion de bazard : ça crie, ça bouge, bref ça vit. on voit les systèmes s’améliorer, les performances augmentées. Mais bon, vous pouvez entendre cette critique.
• On critique parfois ce jeu en disant : “Mais c’est du Taylorisme”. Avec les grosses équipes la majorité des membres de l’équipe sont assez passifs, c’est vrai. Sinon c’est une cacophonie, ou sinon la mise en oeuvre est trop improbable (tout le monde ferait tout à la fois). Mais il faut rappeler aux gens que personne ne leur impose cette passivité, qu’à tout moment ils peuvent prendre l’initiative, c’est fondamental.
• Chassez, interrogez les scores incohérents, aux fluctuations trop inattendues. Amusez vous à comparer estimations et résultats…
• CJD
• On pourrait même faire une lecture cynefin de ce jeu : première itération, on découvre la dure réalité des balles dans le système. On est dans le réactif, imprédictible, il faut là du “command & control” ! Quelqu’un prend la main et déclame : “on forme un rond !”. L’orage de la première itération passé on fera appel aux “experts” : c’est un système prédictible et compliqué qui apparait : cette forme sera efficace, ou celle-ci. Attention de ne pas vous faire manger par les experts qui ne s’accorderont peut-être jamais, ou ne penseront pas “out of the box”. Enfin quand on introduit de l’imprévu ou si votre système a atteint sa limite c’est le moment des pratiques émergentes (complexe, imprédictible) : si on essayait cela ? etc etc.