Lors de ma dernière mission, j’ai suivi de près l’accompagnement d’une équipe projet s’initiant à l’agilité (Scrum/Kanban) dans un contexte e-commerce ambitieux, multi-intervenants et d’envergure nationale.
Accompagnant habituellement moi-même la mise en place de l’agilité chez mes clients j’ai pu, cette fois, observer avec recul cette transformation et analyser la résolution d’un problème, apparaissant souvent et à tout niveau lors de la mise en place de l’agilité : la résistance au changement.
Dans cet article, je souhaite expliquer comment le coach agile en place a « convaincu » les membres de l’équipe les plus réfractaires au changement en leur expliquant, avec patience et passion, les bénéfices des méthodes agiles.
Nous allons ainsi analyser ici l’importance réelle de gérer la résistance au changement lors de la mise en place des process agiles.
Le refus du changement : un comportement naturel
D’après une étude de Morgan Stanley (2014), un tiers des personnes qui vivent une transformation (changement de processus ou de méthode de travail, restructuration,…), le vivent mal. Les causes sont diverses (entres autres : Mauvais accompagnement, délai trop court, manque d’implication de la direction, manque d’informations et/ou de moyens, …).
Me basant sur cette étude, j’ai sondé une partie des équipes projet pour qui Archirss a mis en place des process Agiles. Il en ressort le constat suivant (sur la base de 224 sondés) :
- 44% se sont adaptés facilement au changement.
- 25% se sont adaptés après des efforts non négligeables.
- 19% appliquent les process Agile sans en percevoir la valeur ajoutée.
- 12% n’ont pas changé leur façon de travailler.
Convaincre les réfractaires : Patience et longueur de temps…
[stylebox type=”alert”]IL EST IMPERATIF DE S’OCCUPER DES REFRACTAIRES AU CHANGEMENT.[/stylebox]
Même si la tâche est ardue, l’expérience montre qu’il est néfaste de délaisser les réfractaires pour ne s’occuper que des enthousiastes et nous allons empiriquement expliquer pourquoi :
Premièrement, ignorer un réfractaire risque de le motiver encore plus dans son opposition au changement et si par malheur celui-ci a une certaine influence sur ses collègues, il pourrait faire grossir le nombre d’opposants ce qui mènerait à l’échec du projet et un à affaiblissement certain et permanent de la vélocité de l’équipe.
Le second point s’appréhende de la même manière : Un réfractaire qui change d’avis peut naturellement aider à convaincre tout le reste du groupe des opposants.
Nous traitons ce fait à travers l’anecdote suivante :
Je travaillais sur un projet e-commerce au sein de l’équipe WEB d’un grand acteur Telecom Français. Le projet, sponsorisé par la direction péchait surtout sur deux aspects :
- Délai et réactivité à la livraison de l’applicatif (TTM)
- Différence entre ce que le client croit exprimer et la compréhension du besoin.
Pour améliorer ces points, la décision de mettre en place SCRUM ( en réalité SCRUMBAN ) avait été actée.
Un des éléments de l’équipe était extrêmement critique envers la démarche proposée. Il ne comprenait pas du tout en quoi les rituels scrum pouvaient apporter au projet, surement parce que SCRUM lui semblait en décalage avec une approche purement delivery pilotée par les délais et la réactivité.
Mais sa colère était aussi dûe au fait qu’il avait été délaissé du projet. Il était auparavant responsable du process de production et, n’étant pas garant de la mise en place de la nouvelle méthode, il perdait en responsabilité sur le projet. Il était pourtant d’une aide précieuse grâce à sa grande connaissance du sujet (la qualité) et du contexte (la société).
Peu à peu la nécessité de l’impliquer s’est imposée. Il a été identifié comme responsable de démo en fin de sprint et a ainsi compris qu’il s’agissait avant tout d’établir une meilleure collaboration entre les équipes métier et la production.
A partir du moment où il a finalement été pleinement intégré dans le projet, son discours a radicalement changé puisqu’il contribuait désormais à porter une démarche à laquelle il a pu lui-même contribuer. En tant que collaborateur respecté par de nombreux pairs, il a été d’une aide précieuse pour accompagner le changement et le succès du projet lui est en grande partie dû.
Limiter le nombre de réfractaires : La méthode Shu Ha Ri
Je vous recommande vivement la lecture attentive de la méthode Shu Ha Ri appliquée à la mise en place de l’agilité sur le site officiel de la méthode .
Le « Shu Ha Ri » est, à l’origine, un concept décrivant les différentes étapes d’apprentissage des arts martiaux. Ce concept a été, par la suite, appliqué dans le cadre de l’approche Lean chez Toyota (« The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development », Jeffrey Liker, Gary L. Convis).
Le « Shu Ha Ri » est constitué de 3 étapes par lesquelles un novice doit passer pour acquérir une compétence ou maîtriser une technique:
- Shu : le disciple apprend les fondamentaux en suivant les règles édictées par le maître
- Ha : ayant maîtrisé les fondamentaux, le disciple applique les règles en les questionnant, en comprenant leurs subtilités et en cherchant les exceptions
- Ri : le disciple ayant maîtrisé les règles, peut les transcender et les adapter
Chez mon client, j’ai eu recours avec succès à cette méthodologie pour structurer mon accompagnement et le passage des compétences agiles à l’équipe projet.
Si cet article vous a un tant soit peu intrigué, n’hésitez pas à poster un commentaire 🙂 !
