Il est à noter que cet article est une reprise d’un ancien article de Denis Migot sur lequel je n’arrive malheureusement pas à remettre la main…. C’est parti !
Livrer de manière efficace et itérative un produit de la plus grande valeur possible est l’un des buts de toutes les organisations prenant le chemin de l’Agilité.
Si j’en crois mon expérience, nombreuses sont les organisations ne sachant pourtant pas évaluer la valeur de l’incrément produit à chaque itération.
Agilité : C'est quoi la valeur ?Comment calculer cette valeur ?
Or, calculer la valeur d’un incrément est crucial. Il faut tout d’abord définir ce qui se cache derrière le terme “valeur”. A ce sujet, je trouve l’article de Christiaan Verwijs excellent. Il résume la valeur des éléments (ou items) d’un produit en une somme de cinq valeurs :
- La valeur commerciale (cet élément fait-il économiser de l’argent ? En fait-il gagner ?);
- La valeur de l’efficience (cet élément permet-il d’améliorer la qualité du produit ? De faire diminuer le Time To Market ?);
- La valeur future (cet élément constitue t-il un investissement profitable dans le futur ?);
- La valeur marché (combien de clients potentiels sont intéressés par cet élément ?);
- La valeur client (cet élément satisfait-il le client ?).
Ensuite, il convient de s’accorder sur une manière de calculer cette valeur. Plusieurs techniques sont possibles :
- La comparaison : technique rapide et simple mais où la subjectivité est marquée – elle consiste à comparer des éléments entre-eux et à les classer par ordre d’importance;
- L’identification des facteurs économiques de l’élément : technique la plus représentative de la valeur mais qui nécessite d’avoir des informations financières justes et récente.
- La mise en place d’un algorithme simple, exemple : valeur = X + X + X + X + X.
C’est cette dernière technique que j’utilise depuis que Denis me l’a montré. Le plus souvent elle a le mérite d’être facilement compréhensible, communicable et en lien direct avec la définition de Christiaan Verwijs.
Comment déterminer les données de cet algorithme ?
Ci-dessous vous trouverez une photo d’un atelier mené avec une équipe de Product Owners (PO) pour définir ces données.
A gauche : la définition et l'explication du calcul, à droite l'algorithme de calcul.En préparant l’atelier, Denis avait présélectionné huit sujets, chacun d’eux pouvant être estimés sur une échelle de 1 à 10 par les PO – plus la note est proche de 10, plus sa valeur est haute.
Les 8 sujets étaient :
- Coût de la non implémentation (référence au WSJF);
- Profit généré;
- Réduction des risques;
- Clients intéressés;
- Performance technique;
- Argent économisé;
- Amélioration fonctionnelle;
- Satisfaction client.
Après avoir challengé les sujets présentés et proposé d’autres, les PO ont voté pour déterminer les 5 les plus importants. Pour un élément du backlog donné, les PO se sont ensuite mis d’accord pour estimer (par planning poker ou comparaison ou toute autre façon, selon l’aisance de vos PO sur le sujet) sur une échelle de 1 à 10 la valeur de chaque sujet.
La somme des sujets donne un chiffre compris entre 5 et 50, ce chiffre correspond à la valeur de l’élément du backlog, plus le chiffre est proche de 50 plus la valeur est importante et inversement.
En moins de 30 minutes l’équipe PO s’est ainsi mise d’accord sur l’algorithme de calcul de la valeur et a pu calculer la valeur de premiers éléments du backlog.
Il est primordial, quelque soit la technique que vous retenez, d’avoir une démarche collégiale, de vous assurer de réfléchir à plusieurs sur le calcul de la valeur, de viser la communication des résultats, de challenger régulièrement votre calcul et de vous aligner ensemble sur une même compréhension de la valeur.
Enfin, n’oubliez pas que le calcul de la valeur a pour but premier de prioriser les éléments de votre backlog produit. Comment ? En calculant le ratio valeur / effort à fournir pour produire cette valeur. Ce ratio, très semblable à la notion de R.O.I., permet de distinguer les éléments entre-eux : plus le ratio est haut, plus l’élément est important. Ce calcul de la valeur, s’il est bien communiqué, permet également de donner du sens aux éléments du backlog.
Merci Robin ! Un article très intéressant !
Excellent article. Merci! En fait, un piège dans lequel de trop nombreuses organisations tombent consiste à utiliser la vélocité comme seule mesure de performance, sans égard à la valeur livrée. Avis aux adeptes du livre “Disciplined Entrepreneurship”, l’étape 8 “Quantify your value proposition” vous sera fort utile pour définir la valeur des items de votre carnet de produit.
J’aime bien la définition de la valeur : elle est suffisamment simple pour être compréhensible et mémorisée, sans toutefois être trop simpliste. Par exemple, elle met bien en évidence qu’il y a d’autres paramètres à prendre en compte en plus de la valeur commerciale.
Je favorise personnellement l’estimation relative en point. Et quant à la définition de ce qu’est un “point”, c’est toujours un grand débat avec ceux qui ne parle qu’en jour. Pour mettre des mots, j’utilise depuis peu l’anagramme CURSE :
– Complexity : Pour évaluer la complexité de la demande.
– Uncertainty : Pour évaluer l’aspect incertain de ce qui est demandé. Le besoin d’informations complémentaires, ou tout simplement un domaine mal maîtrisé.
– Risk : Pour évaluer l’aspect danger de la pelote de laine par exemple.
– Scope : Pour évaluer le fait que la tâche demandée impose de travailler sur plusieurs parties d’une application (bien que dans ce cas, on favorisera plutôt le fait de diviser la tâche).
– Effort : Enfin, l’effort que l’équipe estime nécessaire pour réaliser cette demande.
Cependant l’approche de l’article est très inintéressante. Surtout sur un point qui est manquant dans l’approche que j’utilise : la “business value”. Quelle est la valeur pour notre client ?
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