La Transition Agile et l’accompagnement au changement

Cette session, animée par Romain Couturier d’Exakis, propose un cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement de l’agilité. Quels sont les enjeux, les objectifs et les contraintes d’une transition vers l’agilité ? Comment démarrer une transition efficace ? Comment créer sa propre stratégie ? Telles sont les questions auxquelles cette présentation apporte des réponses.

Tout change, apparaît et disparaît

C’est par cette citation de Bouddha que commence la session, découpée en trois parties :

1. Théorie
2. Pratique
3. Retours d’expérience

La théorie

Vendre l’agilité

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Une notion fondamentale nous est rappelée par Romain, à savoir que bien que l’on démarre d’un besoin initial, il est essentiel de se concentrer sur le besoin final. Exprimer un besoin clairement est un art que le client maitrise rarement, d’autant plus que ce besoin peut fluctuer tout au long du projet. Après un bref rappel sur le principe de fonctionnement de Scrum, simple sur le papier, (mais beaucoup moins dans la pratique !), nous entrons dans le vif du sujet en énumérant les bénéfices attendus de l’agilité:

• Production de valeur immédiate
• Maîtrise des risques
• Visibilité / transparence
• Support et intégration du changement
• Qualité accrue
• Satisfaction utilisateur

Une précision importante : Ici on parle d’agilité globale, c’est à dire que l’agilité va s’appliquer à plusieurs entités. Lesprojets tout d’abord, comme on le voit traditionnellement, mais également le SI et l’organisation. Romain nous rappelle que souvent, lorsque l’on parle de passage à l’agilité, on est confronté à des réactions typiques.

 

Un bon coach agile doit être rassurant, et montrer que l’agilité n’est pas le chaos, elle impose rigueur et discipline. Ce n’est pas une mode éphémere, mais des pratiques innovantes, qui deviendront la norme demain. Les meilleurs supporters de l’agilité, sont bel et bien les décideurs. Toutes les parties prenantes y trouvent un intérêt. Il est important de rappeler que l’investissement n’est pas gaspillé, car on peut obtenir des gains rapides et durables.

Pour vendre de l’agilité, il est donc primordial de construire le bon discours pour les dirigeants (direction technique, commercial, financière, marketing/produit, RH, …), autrement dit les sponsors, et les clients (utilisateurs finaux, MOA, MOE, achat, …) c’est à dire les acteurs. Cela servira à convraincre et rassurer les différentes entités, avec un contrat agile adapté.

Accompagnement et transition

Une fois l’agilité vendue vient l’accompagnement. Celui-ci se déroule en 4 phases :

• Analyse et sensibilisation : où l’on va élaborer un diagnostic, et sensibiliser en face à face, à travers une étude du contexte, l’identification des besoins, et la priorité de l’organisation.
• Mobilisation : où l’on va contruire le plan d’action et préparer les acteurs.
• Implication : où l’on va monter un projet pilote et le mettre en oeuvre.
• Capitalisation et stabilisation : où l’on va diffuser les bonnes pratiques, partager des retours d’expérience.

La théorie, c’est bien, mais la mise en pratique, c’est mieux ! La présentation se poursuit donc sur cette mise en pratique de l’agilité.

Dans la pratique

Dans cette partie, Romain nous donne les axes d’analyse et le plan d’action pour mettre en oeuvre l’agilité dans notre organisation.

Initialiser la transition

La transition peut s’amorcer selon deux approches, “Big bang” (passage global et rapide de l’entreprise à l’agilité), et “Pas à Pas” (passage progressif des projets et de l’organisation). Dans tous les cas, la première étape dans cette transition organisationnelle sera d’ établir un diagnostic qui permettra de se poser les bonnes questions et de mettre en valeur :

• les forces et dysfonctionnements de l’organisation actuelle
• le niveau d’adhésion
• les attentes de cette transition vers l’agilité
• les opportunités du passage à l’agilité

Ce diagnostic s’établit selon 3 axes : la genèse (d’où vient le besoin ?) , l’organisation, et le porteur du projet.
1. D’où vient le besoin ?
La volonté de mettre en oeuvre l’agilité peut intervenir de différentes manières. Les efforts dans cette mise en oeuvre et le temps nécessaire pour voir les premiers résultats augmentent selon ces trois approches

• 1. (court) l’équipe et le management sont en phases (management vers équipe et vice-versa)
• 2. (moyen) la direction veut de l’agilité (management vers équipe)
• 3. (long) l’équipe veut de l’agilité (équipe vers management)

2. L’organisation et les moyens
Il faut connaître le type d’organisation auquel on s’attaque, et les moyens attendus. La première étape est d’identifier les chefs de projet les plus aptes à mettre en œuvre une nouvelle méthodologie. Le chef de projet Agile est le facilitateur de la cohésion d’équipe. Ensuite, il faut connaître l’organisation des équipes de réalisation, leur répartition géographique, leur positionnement face à une nouvelle démarche, mais aussi et surtout leur niveau de motivation vis-à-vis du changement. La présentation fait ensuite un petit rappel sur les qualités requises pour être un bon coach agile.

3. Le porteur du projet
Il faut identifier la culture du sponsor et ses attentes, et également le niveau stratégique du projet : est-ce un réel investissement de la part de la direction (moyens en formation, évolution d’organisation, coaching) ou pluôt un “effet d’annonce” ? Concernant la MOA, il faut la repositionner au coeur du projet agile, car elle deviendra Product Owner. Là encore, son implication habituel, sa motivation et sa connaissance du métier sont des éléments essentiels à déterminer.

4. Structure du diagnostic
Une fois le diagnostic établi, il faut le structurer, par exemple à l’aide d’un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) qui permettra de dégager rapidement les points positifs et négatifs pour le passage à l’agilité. Le diagnostic peut se découper comme suit : tout d’abord un rappel de la démarche de diagnostic, puis un point sur lasituation actuelle (dysfonctionnements constatés, points moteurs), et enfin la situation future tournée vers l’agilité (identifier les facteurs de succès, les risques et prioriser les attentes).

Suite au diagnostic, vient le célèbre Go / No Go :

• No Go ? Il est encore trop tôt, il faut mener une réflexion plus profonde et adopter une approche tactique et plus longue
• Go avec réserve ? La volonté de changer est là, il faut agir par la sensibilisation et influencer pour convaincre
• Go ? L’organisation est favorable, les acteurs sont convaincus et moteurs dans le changement

Le diagnostic est favorable ? Il est temps de conduire cette transition avec un plan d’action. La présentation se poursuit sur ce point.

Conduire la transition

Le plan d’action concerne trois domaines :

• Les hommes : valoriser l’existant, communiquer et sensibiliser, former, coacher et sélectionner les équipes
• L’organisation : structurer les équipes, redéfinir les rôles, faire évoluer les processus et mettre en place des indicateurs et du reporting
• Les outils : mettre à disposition des équipes des outils collaboratifs, un “radiateur” d’infos (post-its, indicateurs, schémas, etc), et un environnement de travail adapté

Romain poursuit sur le projet pilote, qui doit être motivant pour les équipes et innovantfonctionnellement. Idéalement, c’est un projet de taille et durée moyennes, avec une importance et un soutien du business forts. L’equipe pilote est réduite, mono-site, disponible, motivée, et surtout convaincue par l’agilité. Elle est soutenue par un coach agile. Cette deuxième partie se conclut sur des exemples de terrains difficiles pour un projet pilote (hostilité aux nouvelles méthodes, désengagement, aucun sponsor, …) et cite quelques risques à anticiper (implication des acteurs, communication, rigueur et discipline, …)

Témoignage de mise en oeuvre de l’agilité

Après avoir décrit comment se passe une transition organisationnelle dans la pratique, Romain termine sur ses propres retours d’expérience, étalonnés sur les deux dernières années:

Fin 2008, Romain arrive chez Exalkis, société de service ayant une forte culture du forfait et adepte du cycle en cascade. L’agilité n’est pas connue et ne présente aucun intérêt pour les dirigeants. Un mois plus tard, une demande cliente est faite pour un premier projet agile (BSI Entropy PDA). Cette première expérience a permis de faire le buzz dans l’openspace : Mais que font ces gens debout au milieu de l’open space tous les matins ? Et à quoi servent donc ces post-its sur le mur ? Une communication interne est donc faite aux équipes techniques (architectes et développeurs) avec des présentations le soir. La communication interne s’est étendue au manager ce qui a permis de le sensibiliser à l’agilité.

Début 2009 : la communication interne est faite aux commerciaux, qui aboutit à une contractualisation agile, même si les retours sont mitigés. La mission suivante va consister à coacher une organisation et mobiliser les équipes clientes et les managers. Au fur et à mesure, les intérêts interne grandissent, et fin 2009, une première réponse à appel d’offre en agile est lancée.

Début 2010, une personnalisation de la méthode et la mise en place de l’outillage sont lancées. L’agilité est présentée au top management : résultats, perspective, état du marché. L’agilité s’inscrit désormais dans la stratégie d’entreprise. La communication interne redescend vers les managers et les chefs de projet. La société répond désormais également à des appels d’offre sur des missions uniquement agiles. Un premier projet web est lancé dans lequel Romain forme de nouveaux collaborateurs et managers. Ceux-ci rejetent l’agilité contrairement aux équipes qui l’accueillent positivement. Des projets pilotes sont lancés, et suivent les premiers échecs (pas de rigueur, démobilisation, niveau technique faible), mais également des retours positifs (les équipes en redemandent, la communication s’améliore).

En avril, le premier contrat sur un projet supérieur à 500 jours est décroché. Romain continue son travail de coaching, et l’équipe adopte et utilise facilement les pratiques agiles.  Les appels d’offres se poursuivent et aboutissent en septembre à l’obtention d’un premier projet supérieur à 1000 jours (8 personnes).

Ce retour d’expérience est très intéressant car il montre les difficultés rencontrées dans ce passage à l’agilité, les échecs et succès, et surtout l’évolution de l’agilité et la perception de celle-ci par les différents acteurs de son entreprise.

Conclusion

La session se termine, et Romain nous rappelle les bonnes pratiques de la transition :

• Travailler avec les personnes motivées
• Appuyer le discours sur les difficultés en cours
• Favoriser une mise en place simple
• Se faire accompagner
• Définir des critères d’évaluation de la réussite
• Penser l’agilité par rapport au contexte
• Valoriser l’existant

Sans oublier les pratiques immédiates et à coût zéro : le daily meeting, la rétrospective, et le Definition Of Done. La présentation se conclut sur quelques images dont une montrant le célèbre effet domino, subtile métaphore d’une transition organisationnelle pas à pas vers l’agilité ? Romain nous encourage à nous jeter à l’eau par ces mots : “Démarrez demain, Persévérez, et Ne restez pas seul !”

Avis : J’ai particulièrement aimé cette présentation, tant sur le fond que sur la forme. Le discours était clair, la présentation bien rodée et agréable à suivre. Romain, agiliste convaincu et convaincant, maîtrise très bien le sujet, et nous donne beaucoup d’éléments de réponse pour réussir ce passage à l’agilité tant désiré et redouté par nous autres agilistes convaincus !