Accelerate: The Science Behind Devops

L’avis de Christophe (que vous retrouverez directement sur son site) :

Note : 6 ; Une étude approfondie sur ce qui marche ou ne marche pas mais délivrée de façon un peu austère

Ce livre a été très chaudement recommandé par Martin Fowler comme étant le « livre de l’année ». J’ai du mal à être d’accord avec lui pour des raisons sur lesquelles je reviendrais. Accelerate reprend et développe les conclusions de 4 années de sondage du « state of the DevOps ». La première partie du texte reprend les observations faites et cherche à les expliquer, mais uniquement en s’appuyant sur les informations collectées, sans formuler d’extrapolations. 2 deux autres parties sont consacrée aux éléments de recherche d’une part et au « comment » de la transformation.

La première partie est celle qui est la plus riche d’enseignements sur ce qui marche et ce qui ne marche pas, elle s’empare logiquement de 115 des 200 pages du texte (hors annexes). Ce sont 11 chapitres qui forment cette première partie. Je passe sur le premier chapitre essentiellement introductif pour aborder le second, « performance », où les auteurs introduisent leurs critères d’une organisation performante. Ils se focalisent essentiellement sur une définition « Lean » du terme et en se référant à la Wardley Mapping Method.

Le 3ème chapitre, « measuring and changing culture » nous introduit au Westrum Organisational Culture. Selon ce modèle, les organisations les plus performantes ont les flux les plus efficaces. On en revient au Lean.

A partir du chapitre 4, on rentre dans le dur : les pratiques techniques favorisant la haute performance. Il y en a 5 qui s’appuient sur 3 fondations. Le chapitre ne fait que 16 pages mais il ne faut pas en rater une miette. Il est logique, de mon point de vue, de poursuivre par un chapitre 5 adressant l’architecture. Les auteurs y mettent directement l’accent sur les propriétés essentielles : testabilité, deployabilité et couplage faible. Pas de gros scoop ici, mais cela fait du bien d’être rappelé.

Passons rapidement le chapitre 6 qui évoque le « shifting left on security » sur quelques pages, pour nous intéresser au chapitre 7 traitant des pratiques de management. L’inspiration du mouvement Devops étant le Lean, aucune surprise de voir apparaitre ici ses principes sous-jacents : WIP, visualisation, etc. Le sujet est toutefois traité très rapidement. Dans la continuité, le chapitre 8 dédié au développement produit met l’accent sur le travail en petit lot et sur l’importance d’une démarche centrée sur l’expérimentation. C’est au rythme soutenable qu’est dévolu le chapitre 9. On y retrouve deux thèmes : faire plus souvent (et donc en plus petit) ce qui est pénible et adresser les causes de burnout. Le texte soumet quelques idées à exploiter sur ce dernier point.

Le chapitre 10 consacré à la satisfaction des employés regroupe plusieurs thèmes. Celui de la satisfaction lui-même, via le « Net Promoter Score » et celui de la diversité, et plus précisément de la place des femmes dans l’IT. Cette partie se conclut avec un chapitre 11 dédia aux pratiques managériales qui ne donne guère plus de clés que ce que la littérature agile nous dispense.

La seconde partie du livre est plus atypique car elle nous introduit au travail de recherche. On commence au chapitre 12 à passer en revue les différents types d’analyse, leurs usages et leurs limites. C’est riche et plutôt dense. Le chapitre 13 nous introduit à la psychométrique, ou l’art subtile de construire des questions évitant les biais cognitifs. Il nous introduit aussi au concept de « constructions latentes », soit un ensemble de mesures destinées à estimer un élément qui ne peut pas être mesuré directement. Hélas, l’auteur reste assez vague sur les fondements de cette notion.

Le chapitre 14 est assez léger : il répond juste à la question : « pourquoi utiliser un sondage ? ». Une réponse en 5 points qui ne mériterait guère plus de 2 ou 3 pages de développement et en couvre 11. Cette seconde partie se referme sur le chapitre 15 traitant des données du projet. Le chapitre est assez décevant car il se focalise surtout à soulever les difficultés de sélection de la population.

La troisième partie est presque entièrement couverte par le chapitre 16, écrit par deux auteurs invités. Le titre en est « Transformation » et le chapitre en question est intitulé « high performance leadership and management ». Un chapitre assez long et finalement quelque peu ennuyeux (peut-être parce que j’ai eu de nombreuses fois l’occasion de lire cela) sur la mise en place de pratiques de management Lean chez ING.

L’ouvrage vaut surtout pour sa première partie, même si la seconde peut s’avérer instructive. J’ai été déçu, sans nul doute parce que les attentes étaient élevées. La sortie du livre a été annoncée avec force roulements de tambours. Au final ce n’est pas si mal, au moins le texte met-il bien en lumière les pratiques clé des organisations haute performance. La qualité du fond persistera bien plus longtemps que cette déception passagère.