Discovery Discipline

L’avis de William

Avec l’arrivée en fin de vie de l’agilité, le marché des méthodologies est en pleine effervescence à la recherche de la prochaine vague. Il ne manque de livres à effet de mode basés uniquement sur l’expérience personnelle de l’auteur⋅e, sur une analyse d’un nombre de cas limités souvent avec un biais du survivant, ou sur l’expérience rapportée d’une seule entreprise. Certains rajoutent un vernis de neuroscience ou de sociologie pour essayer d’augmenter la crédibilité. Ils sont à lire avec un esprit critique au cas, mais certains peuvent s’avérer être des perles rares.
Le livre Discovery Discipline, qui a été écrit par Tristan Charvillat et Rémi Guyot, décrit une méthodologie de découverte du besoin et d’innovation mise au point depuis 15 ans au sein de PayPal puis de BlaBlaCar. Elle est réputée être appliquée à tous les projets chez BlaBlaCar depuis 2018.

Ce livre est très bien écrit. Il est facile et rapide à lire. La densité d’informations est bonne : ni trop, ni trop peu. Il est rempli de références à différents ateliers ou méthodes à appliquer pour affiner le besoin d’un utilisateur.

Malheureusement, ce livre souffre de lacunes et d’incohérences méthodologiques et manque de justifications théoriques et empiriques. Je vais détailler ces problèmes et les raisons pour lesquelles je ne peux pas conseiller la méthode Discovery Discipline.

Justifications insuffisantes

La méthode part du constat que la méthode la plus répandue pour découvrir le besoin, le Double Diamant du Design Thinking, est “fragile”. Soit les équipes se perdent en essayant d’explorer trop d’idées en même temps, soit elles abandonnent la méthode et se contentent de la première idée proposée par une des parties prenantes. Les auteurs proposent de passer de deux phases de divergence-convergence à sept ! Chaque phase se termine par un livrable précis qui force l’équipe à faire un choix, ce qui est le plus difficile. Ce qui est dommage, c’est que les auteurs ne donnent jamais de méthode pour faire des choix : peut-on faire par vote, par Ouija ou par chifoumi ?

La durée et donc le coût de ces sept phases pose question. La première phase sert à cadrer ce paramètre, mais on ne donne pas de recommandations. Ce n’est qu’à la dernière phase que l’on fait tester quelque chose à des utilisateurs. Dans l’exemple en fil rouge, on choisit deux mois. C’est beaucoup d’argent à investir avant d’avoir une indication sur le marché. J’imagine que le biais des coûts irrécupérables doit influencer pas mal la décision de go/no-go à la fin.

Le manque de données empiriques n’aide pas à convaincre. Les quinze années d’affinage ne sont pas significatives puisque cela ne concerne que deux entreprises, deux leaders de leurs marchés respectifs qui plus est. Le biais du survivant est flagrant.

L’innovation: sérendipité et divergence

Dès la préface, les auteurs font une grave erreur en affirmant que l’innovation ne doit pas grand-chose au hasard. C’est ignorer le fait qu’une multitude d’innovations ont été faites par accident ou par hasard, la pénicilline, le Post-It et le four à micro-ondes pour n’en citer que trois.

Mais l’innovation ne se décrète pas. Elle ne doit pas non plus grand-chose au hasard ou à des fulgurances visionnaires.

De plus, la méthode a été conçue pour aider les équipes à être plus efficaces en évitant de se disperser, en les forçant à faire des choix, en canalisant leurs efforts sur le bonne chose à chaque étape. Sans doute cela produit des résultats qui peuvent même plaire aux clients. Mais en forçant les convergences, la méthode étouffe l’innovation.

Au contraire, l’innovation est un exercice de divergence et de provocation de la sérendipité. On peut couper certaines branches d’exploration en faisant un test de cohérence, mais “rien n’est plus dangereux qu’une idée, quand on n’a qu’une idée” disait Emile Auguste Chartier, aussi connu sous le nom Alain.

La phase de cadrage accentue le problème en demandant à l’équipe de choisir un seul impact cible, avant même de tenter quoique ce soit et avant même d’impliquer des utilisateurs. Les auteurs invoquent la métaphore d’un archer qui ne voit pas sa cible et qui est donc voué à la rater. Cette métaphore est incohérente lors de l’innovation, puisque la moitié du problème est de trouver la cible. La décider aussitôt, ou seulement sur la base des ateliers pifométriques proposés à cette phase, serait comme un archer qui tire une flèche les yeux fermés puis construit une cible autour de l’impact. De manière générale, il est difficile d’utiliser des métaphores sportives pour l’innovation puisque dans le sport les règles et les conséquences sont connues, alors que innover revient à découvrir les règles d’un sport inconnu.

Des activités biaisées et désordonnées

Le livre est rempli d’activités qui peuvent être des sources d’inspiration et il est intéressant que les auteurs laissent libre le choix à chaque phase.
En revanche, certaines activités sont biaisées ou sont proposées au mauvais moment. Il y en a tellement que je vais me contenter d’en lister certaines et d’esquisser leurs problèmes.

• Connexion vision-projet : incohérent car s’aligner sur une vision inhibe l’innovation (voir “Kodak moment”).
• Interviews et Questionnaires : généralement biaisés pour différentes raisons, par exemple les réponses reflètent ce que les gens aspirent à faire et non ce que les gens feraient réellement.
• Focus group : biaisés par l’opinion conscient ou inconscient du facilitateur.
• >Launch Tweet : trop tôt car on n’a même pas fait tester les utilisateurs et cela risque d’inhiber l’innovation par la suite.
• Steal : trop tard et méthodes incohérentes. Il vaudrait mieux exapter (réutiliser qqch pour un usage qui n’avait pas été prévu) un outil ou capacité existante dès le début et le faire tester par des utilisateurs.

Conclusion

Le livre démontre beaucoup d’incompréhensions sur ce qu’est l’innovation. J’ai plus l’impression que le processus sert au Delivery plutôt qu’au Discovery. Je verrais bien adapter cette méthode pour remplacer un Scrum.

Malgré tout, je ne nie pas que les auteurs aient vu du succès. Dans l’exemple donné en fil rouge, on voit que l’idée innovante n’a pas été produite par la méthode donnée mais affinée par elle. Les entreprises de PayPal et de BlaBlaCar ont surement des personnes très créatives qui les aident à trouver de nouvelles idées. Ce qui est dommage, c’est que la Discovery Discipline ne sait pas les stimuler, peut parfois les piétiner et peut produire de faux positifs.

Alors que faudrait-il faire à la place ? L’innovation est un domaine bien trop complexe pour que je puisse prétendre avoir la science infuse mais je peux suggérer quelques pistes intéressantes parmi tant d’autres : les déclencheurs exaptifs, le triple 8 et le prétotypage. J’ai découvert ce dernier très récemment et cela m’a tellement marqué que je risque de faire un article à ce sujet prochainement.

Êtes-vous d’accord ou en désaccord avec tout ou une partie de mon analyse du livre Discovery Discipline ? Je suis preneur de vos remarques et critiques, ainsi que de vos suggestions de livres et d’articles à regarder.