Managers Fears : Oser regarder en face les peurs du manager

En tant que coach agile, j’ai souvent été témoin d’un paradoxe : plus une organisation veut gagner en agilité, plus ses managers sont appelés à lâcher prise… et plus ces mêmes managers peuvent ressentir de l’appréhension. Ce matin encore, je me suis retrouvé face à un groupe de managers légèrement sur la réserve. Dans leurs yeux, je devine une question inavouée : « Que va-t-il se passer si je desserre mon étreinte sur le contrôle ? » C’est précisément pour répondre à cette question qu’a été conçu l’atelier Managers Fears, un jeu de cartes créé par Jean-Christophe Pagès. Managers Fears dévoile ces craintes invisibles qui se cachent derrière le besoin de tout contrôler. J’aimerais partager avec vous pourquoi cet atelier existe, à quoi il sert, comment il se déroule, et un bout de mon vécu de facilitateur – parce qu’au-delà de la méthode, ce sont les histoires humaines qu’il éclaire qui importent.

Pourquoi un atelier sur les peurs managériales ?

Beaucoup de managers galèrent à lâcher prise, nous dit Jean-Christophe Pagès, et derrière cette difficulté se nichent de vraies peurs. En effet, l’atelier Managers Fears part d’un constat simple : « J’ai conçu le jeu de cartes MANAGERS FEARS pour mettre en lumière les craintes souvent invisibles des managers à lâcher prise sur le contrôle. » Autrement dit, sous le désir de bien faire et de tout maîtriser, il y a souvent des inquiétudes profondes – mais inavouées – quant à ce qui pourrait advenir si le manager desserrait son contrôle.

Quelles sont ces craintes ? Le jeu en identifie dix, issues de situations courantes. La plupart tournent autour de la perte de contrôle et de la remise en question du rôle du manager. Par exemple, la crainte de devenir inutile, la crainte que l’équipe parte dans tous les sens, ou encore la crainte de ne plus être écouté ou suivi figurent parmi les plus répandues. À cela s’ajoutent la peur que l’information échappe au manager, d’être perçu comme *« absent ou laxiste », d’être tenu pour responsable si l’équipe échoue, que rien n’avance sans décision de sa part, de mal doser ses interventions, de mal évaluer le travail sans être impliqué au quotidien, ou tout simplement de *« ne pas savoir manager autrement ». En tout, dix cartes pour dix peurs tabou qui font écho à la difficulté de déléguer et de faire confiance. Derrière chacune, on trouve une petite phrase révélatrice (du style *« Si je les laisse faire et qu’ils échouent, je crains d’être tenu responsable »), comme une voix intérieure du manager soudain matérialisée sur la table.

En créant ce jeu, l’intention affichée est claire : mettre les craintes sur la table et ouvrir la discussion, sans jugement. C’est un point crucial. Aborder la peur en milieu professionnel, ce n’est pas habituel – a fortiori pour un manager censé assurer et garder le cap. L’atelier offre un espace sécurisé pour exprimer ces doutes que l’on tait d’ordinaire. Et ce faisant, il remplit une double mission : d’une part diagnostiquer où en est le manager (quelles peurs l’entravent le plus, et dans quelle mesure), d’autre part amorcer un travail de développement de posture. En effet, en nommant ses peurs, le manager entame déjà un cheminement vers une posture de leadership plus ouverte et confiante. C’est aussi un outil formidable pour créer les conditions d’une sécurité psychologique : en invitant à la vulnérabilité partagée, il favorise un climat de compréhension mutuelle « sans stigmatisation ». Combien de fois ai-je vu le soulagement sur un visage lorsque quelqu’un réalise qu’il n’est pas le seul à redouter de « perdre le contrôle » ? Mettre des mots communs sur des inquiétudes communes, c’est le début de la confiance.

À quoi sert concrètement Managers Fears ?

Très pragmatiquement, Managers Fears sert avant tout de miroir : il permet aux managers de prendre conscience de leurs peurs dominantes, celles qui influencent le plus leur comportement au quotidien. Cette prise de conscience est un premier pas essentiel pour dépasser ces freins. La finalité de l’atelier est d’ailleurs de faire le lien entre craintes managériales et situations concrètes, pour les surmonter. En identifiant une peur clé et en la reliant à des exemples vécus, le manager peut commencer à imaginer des alternatives. C’est là où l’atelier a aussi une vertu de dédramatisation : on sort les peurs du non-dit, on les regarde en face, et – pourquoi pas – on peut même en rire doucement une fois qu’elles sont couchées sur la table en carton coloré.

Sur le plan du développement de la posture de leader agile, cet outil agit comme un catalyseur. En exposant ses craintes, le manager fait preuve de transparence et de courage, deux qualités au cœur du leadership agile. C’est une étape vers le lâcher-prise : admettre qu’on a peur de devenir inutile, par exemple, c’est reconnaître qu’on a peut-être tendance à surcontrôler pour compenser. Une fois cette réalité acceptée, on peut travailler à changer de posture – par exemple, passer du micro-management à l’accompagnement, ou de la supervision minutieuse à la définition d’une vision et de limites claires pour l’équipe. L’atelier Managers Fears sert ainsi de déclencheur : il amorce des conversations franches qui mènent souvent à des engagements concrets, comme « laisser plus d’autonomie sur tel projet pendant les deux prochaines semaines, quitte à ce que l’équipe fasse différemment que moi » – bref, des expérimentations vers plus de confiance. En ce sens, on peut voir Managers Fears comme un excellent complément à des pratiques comme le Delegation Poker (qui aide à clarifier jusqu’où déléguer) : d’abord on identifie ce qui nous retient de déléguer (les peurs), puis on peut plus sereinement négocier le partage du pouvoir avec son équipe.

Enfin, utiliser Managers Fears en collectif (par exemple entre pairs managers, ou avec l’équipe du manager) renforce la sécurité psychologique au niveau du groupe. Partager ses vulnérabilités crée un terrain d’empathie. J’ai pu observer que lorsque un leader s’ouvre sur ses doutes, cela envoie un message fort à ses collaborateurs : « Ici, on a le droit d’être humain, de ne pas être parfait, et d’en parler ensemble pour progresser. » C’est un magnifique levier pour passer d’une culture de contrôle à une culture de confiance, ingrédient indispensable de l’agilité.

Comment se déroule l’atelier Managers Fears ?

Concrètement, Managers Fears se présente sous la forme d’un jeu de cartes que tu peux dors et déjà télécharger en début d’article. Chaque carte porte le nom d’une peur managériale (par exemple Utilité, Contrôle, Légitimité, etc.) ainsi qu’une citation illustrant la crainte correspondante. Un peu à la manière de moving motivator, l’atelier est très flexible dans son déroulé – on peut l’animer en coaching individuel, en groupe de managers, ou même en atelier mixte managers+équipe. Le guide de facilitation propose d’ailleurs pas moins de six formats différents, variant de 30 minutes à 2 heures, en fonction de l’objectif poursuivi (auto-diagnostic, feedback croisé, projection dans le futur, etc.).

Dans la plupart des cas, on commence par une phase de classement des cartes. Par exemple, en individuel ou en petit groupe, je demande aux participants de trier ces 10 cartes de la peur la plus présente à la moins présente chez eux. Cet exercice de classement fait beaucoup penser au jeu Moving Motivators bien connu en Management 3.0, où l’on ordonne des cartes de motivation personnelles – ici, on le fait avec les peurs. D’ailleurs, le parallèle n’est pas fortuit : « Le manager classe ses 10 cartes de la plus forte à la moins présente (comme dans Moving Motivators) » précise le guide. Cette étape est riche en elle-même, car elle oblige à prioriser et donc à réfléchir : « Qu’est-ce qui, honnêtement, me freine le plus aujourd’hui ? Et qu’est-ce qui finalement m’affecte moins ? » Les participants prennent souvent quelques minutes en silence pour faire ce classement introspectif. En tant que facilitateur, je circule, j’observe les réactions. Je vois des sourires en coin, des mines concentrées – le travail a déjà commencé, de manière intérieure.

Un atelier typique se déroule dans une ambiance conviviale, cartes en main. Chaque manager est invité à classer ses peurs, puis à partager son ressenti. La discussion qui suit est l’âme de l’atelier : elle permet de transformer ces craintes tacites en levier d’apprentissage collectif.

Une fois les cartes ordonnées, vient le temps du partage et de la discussion. Chacun est invité (sans obligation) à dévoiler sa carte la plus haute, celle qui le préoccupe le plus. C’est souvent un moment délicat, mais ô combien puissant. Très vite, on se rend compte que certaines peurs sont partagées par plusieurs personnes dans la salle. Par exemple, deux managers vont réaliser qu’ils ont tous deux mis en numéro 1 la carte « Crainte d’être tenu responsable si ça échoue ». « Ah, toi aussi… » Et voilà le dialogue qui s’engage. On peut alors explorer ensemble : D’où vient cette crainte ? Quelle expérience passée la nourrit ? En quoi influence-t-elle ton management au quotidien ? Ce questionnement guidé fait partie intégrante de l’atelier. Le guide suggère des questions d’auto-diagnostic pour chaque carte, telles que : « Quelle posture cette crainte reflète-t-elle chez moi ? En quoi m’aide-t-elle malgré tout aujourd’hui, et en quoi me freine-t-elle ? Quelle situation récente l’a renforcée… ou au contraire atténuée ? ». Ces questions amènent les managers à prendre du recul. Parfois, un participant réalise que sa peur lui rend aussi un service (par exemple, la peur que rien n’avance sans lui peut l’avoir poussé à bien structurer son équipe au départ) – la discussion ne vise pas à blâmer la peur, mais à la comprendre.

Selon le format et le temps disponible, l’atelier peut ensuite bifurquer sur différentes activités :

• Chercher des solutions : Individuellement, chaque manager choisit une de ses peurs sur laquelle il veut travailler en priorité, et identifie une action concrète à mener dans les jours ou semaines qui viennent pour la dépasser un peu. Par exemple, si ma plus grande crainte est « que l’équipe parte dans tous les sens sans cadre », mon action pourrait être de tester, pendant un sprint, de ne pas intervenir du tout dans la planification et de voir comment l’équipe s’organise (puis en tirer un bilan). L’important est de définir un petit pas, expérimental, et souvent de s’appuyer sur le coach agile ou un pair pour un soutien extérieur. On transforme ainsi la peur en levier d’action, progressivement.

• Feedback croisé entre pairs : Dans une variante, lorsque plusieurs managers font l’atelier ensemble, ils peuvent partager leurs classements et se donner mutuellement du feedback. Par exemple : « Tu as mis crainte de devenir inutile très bas, alors que moi je l’ai mise en haut – comment fais-tu pour être à l’aise avec ça ? » Ou bien « Je t’ai vu agir d’une façon qui semble dictée par la crainte X… » Ce jeu de miroir bienveillant aide à prendre conscience de comportements parfois évidents pour les autres, mais aveuglants pour soi.

• Perception de l’équipe : L’un des formats les plus puissants que j’ai expérimentés est celui où le manager joue avec son équipe (ou au moins quelques collaborateurs de confiance). Le manager classe ses peurs en secret, pendant que ses collaborateurs de leur côté classent les mêmes cartes mais selon leur perception de ce que le manager craint. On compare ensuite les deux classements (interne vs externe). C’est souvent un grand moment de vérité ! J’ai vu par exemple un manager persuadé que sa peur de *« ne plus être écouté » était invisible, découvrir que son équipe l’avait justement identifiée comme sa préoccupation numéro 1 – ce fut l’occasion d’une conversation extrêmement riche sur la relation de confiance. Ce format nécessite une belle maturité d’équipe et une vraie sécurité psychologique, mais il peut réellement accélérer la compréhension mutuelle. Comme le souligne le guide, en croisant les regards ainsi « on crée un climat de compréhension mutuelle sans stigmatisation ».

Quel que soit le déroulement exact, j’ai remarqué que l’atelier Managers Fears se termine toujours sur des prises de conscience et souvent des engagements. C’est à la fois un outil de diagnostic (un révélateur de “d’où je pars”) et un outil de progression (car il donne envie de faire quelque chose de ces nouvelles prises de conscience). Le simple fait d’avoir mis un mot sur une peur semble déjà lui enlever une partie de son pouvoir.

Retour d’expérience : quand les masques tombent

Permettez-moi de partager un épisode marquant qui illustre la force de cet atelier. Il y a quelques mois, j’animais Managers Fears auprès d’une équipe de cinq managers d’une entreprise en pleine transition agile. Autour de la table, je sens d’abord un peu de scepticisme poli – après tout, avouer ses peurs entre collègues, ce n’est pas coutume. Nous commençons le classement des cartes en silence. Chacun réfléchit, trie, hésite, puis établit son top 3. Je les invite ensuite à partager une peur qui les touche particulièrement. Un manager, appelons-le Marc, se lance : il montre la carte « Crainte de devenir inutile ». « Celle-ci, je l’ai mise tout en haut », dit-il doucement. « J’ai peur que mon équipe n’ait plus besoin de moi si je fais complètement confiance… » En prononçant ces mots, sa voix tremble légèrement. Le silence dans la salle est palpable. Marc continue : « Je réalise à quel point cette crainte me suit depuis des années. C’est pour ça que je m’implique trop dans tous les projets… J’ai peur de me retrouver sur la touche. » À ce moment, je vois ses collègues acquiescer lentement, avec une empathie non feinte. L’un d’eux murmure : « Je ressens la même chose… » Un autre renchérit : « Moi aussi je l’ai classée très haut, cette peur. » En quelques secondes, l’atmosphère a changé. Ce n’est plus un atelier théorique, c’est une conversation authentique entre êtres humains vulnérables. Marc a eu le courage de faire tomber le masque en premier, et cette sincérité a créé un appel d’air : les autres se sentent autorisés à parler vrai.

Un autre participant, Samir, enchaîne avec sa propre expérience. Sa peur à lui, c’est « d’être tenu responsable si l’équipe échoue ». « Je me mets une pression de dingue pour éviter l’échec, avoue-t-il. Je me rends compte que je micro-manage tout pour être sûr que ça marche… Et ça épuise tout le monde, moi le premier. » En disant cela, sa voix se casse – l’émotion affleure. Au lieu de profiter de cette fragilité, ses collègues lui témoignent un soutien chaleureux. L’un d’eux pose une main sur son épaule : « On sait que tu portes beaucoup de choses… Merci de le dire. Peut-être qu’on pourrait justement mieux partager ça entre nous ? » J’assiste, un peu en retrait, à ce qui ressemble à une petite révolution silencieuse. Ce groupe de managers, qui d’ordinaire échange des politesses et des rapports d’avancement, est en train de créer du lien à un niveau bien plus profond. En osant exprimer ce qui les inquiète la nuit, ils découvrent qu’ils ont le droit, entre eux, d’être vulnérables sans perdre la face. C’est à la fois humble et incroyablement courageux.

Ce qui m’a frappé lors de cette séance, c’est la bascule émotionnelle qui s’est opérée. On était partis sur un exercice ludique, presque anodin en apparence (après tout, il s’agissait de cartes à jouer !). Et on a glissé vers quelque chose de l’ordre de la confidence et du soutien mutuel. En fin d’atelier, après que chacun a pu s’exprimer, nous avons pris un moment pour ancrer les apprentissages. « Qu’est-ce que vous retenez de ce que vous venez de vivre ? », leur ai-je demandé. Les réponses ont fusé : « Je me sens moins seul », « J’ai compris que ma peur ne disparaîtra pas d’un coup, mais je peux avancer par petits pas », « Je vais en parler avec mon équipe, leur dire ce que je ressens ». Marc, le premier à avoir osé, conclut par une phrase qui m’est restée : « Finalement, admettre nos peurs, ce n’est pas un signe de faiblesse… c’est sans doute le début de la vraie force d’un leader. » Au fond de moi, j’ai souri en entendant cela. Il avait tout dit.

De la peur à la confiance : un nouveau pas vers le leadership agile

En sortant de cette session, j’ai ressenti un profond sentiment de gratitude. Gratitude envers ces managers qui avaient joué le jeu de la sincérité, et envers l’outil Managers Fears qui avait permis cette alchimie. Cet atelier m’inspire parce qu’il incarne parfaitement l’idée que le leadership agile passe par l’humain. On parle souvent de postures de coach, de leader-serviteur, d’empowerment des équipes… Mais on oublie parfois que derrière chaque posture, il y a un être humain avec ses doutes. En créant un espace où l’on peut dire « j’ai peur » sans être jugé, on crée les conditions d’un leadership plus authentique et solide.

Managers Fears s’inscrit dans la lignée des outils ludiques et sérieux à la fois que prône Management 3.0 : on pense aux Moving Motivators pour explorer les sources de motivation, au Delegation Poker pour clarifier le lâcher-prise sur les décisions… Ici, c’est la peur – ce sujet délicat – qui est abordée frontalement, mais avec douceur. L’atelier rappelle que la vulnérabilité peut être une force. Comme le dit si bien Brené Brown (chercheuse spécialiste du courage et de la vulnérabilité) : « Oser le grand saut, c’est d’abord accepter la vulnérabilité. » Et oser la vulnérabilité, n’est-ce pas exactement ce qu’ont fait nos managers en retournant leurs cartes sur la table ?

En tant que coach agile et facilitateur, je ne peux que recommander d’essayer cet atelier ou de vous en inspirer. Que vous soyez un manager curieux de travailler sur vous-même, ou un accompagnant en quête d’un outil audacieux pour aider des leaders à progresser, Managers Fears mérite l’attention. Il ne réglera pas tout en une séance, bien sûr – mais il ouvre une porte, souvent la plus difficile à ouvrir : celle du dialogue sincère sur nos limites et nos émotions. Une fois cette porte ouverte, le chemin vers un management plus agile, fondé sur la confiance et le lâcher-prise, devient nettement plus clair.

En repensant à cette table de managers et à leurs cartes étalées comme un jeu de tarot révélant leurs secrets, je me surprends à éprouver une certaine poésie : celle d’un groupe d’humains qui, en acceptant leurs peurs, se sont découverts un courage commun. Car au bout du compte, parler de nos peurs, c’est déjà commencer à les apprivoiser. Et un manager qui apprivoise ses peurs a en lui les germes d’un vrai leader agile, prêt à faire confiance, à déléguer, et à grandir avec son équipe. Alors, prêts à allumer la lumière et à regarder vos « fantômes » en face ? L’atelier Managers Fears pourrait bien vous surprendre… et vous libérer.