Description
La note de lecture de Christophe :
Note : 8 ; Riche et passionnant (malgré des répétitions), mais un peu trop « Hare Krishna » pour moi…
Difficile d’échapper au monument de Frédéric Laloux quand on parle d’entreprises libérées. Cet ouvrage est le fruit de plusieurs années de recherches de la part de l’auteur. C’est ainsi qu’il a imaginé un modèle de stades évolutifs des entreprises allant du rouge (et même de l’infra-rouge) à opale. Le texte analyse, en s’appuyant sur de nombreux exemples, le passage entre ces différents stades évolutifs. Mais c’est surtout le dernier stade évolutif, opale, qui retient l’attention de l’auteur à partie de la seconde partie de l’ouvrage.
Le texte en lui-même est assez conséquent : il compte plus de 450 pages structurées en 3 parties totalisant 15 chapitres. A cela, il faut ajouter une solide introduction sur les origines du livre et les recherches qui l’ont soutenu et 4 annexes. La première partie est dévolue au passage des différents stades évolutifs. 65 pages lui sont consacré sur 3 chapitres. Le premier chapitre s’attache aux progressions entre stades évolutifs depuis le stade infra-rouge (réactif) au stade vert (pluraliste). Pour définir ces différents stades, c’est sur les paliers d’évolution des sociétés humaines que s’est appuyé l’auteur. Un parallèle tout à fait intéressant qui aide à appréhender ces paliers.
Le second chapitre est plus court et se focalise sur les passages entre stades. Des passages qui sont autant de ruptures et même de crises. Le facteur déterminant des passages de ces ruptures, c’est le dirigeant, sa capacité, sa volonté et souvent son courage de décider de faire autrement en faisant un pas vers l’inconnu. Le dernier chapitre de cette première partie est dédié aux organisations opales. Cela commence légèrement à sentir la consommation de substances prohibées quand l’auteur parle de « sagesse au-delà du rationnel » et de « quête de soi ». Mais intéressant quand même.
La seconde partie s’intéresse aux modes de fonctionnement et à la culture des organisations opales. C’est la plus longue partie avec ses 230 pages. Elle compte d’ailleurs 7 chapitres, près de la moitié de ce que compte l’ouvrage. Le chapitre 2.1 qui ouvre cette partie lui sert d’introduction, en présentant brièvement les entreprises étudiées (car ce livre est bien une étude) et la méthodologie de cette étude.
Le chapitre 2.2 est particulièrement consistant avec ses 50 pages. Il étudie l’auto gouvernance en tant que structure des organisations. Le chapitre est articulé essentiellement autour de l’exemple des soins infirmiers prodigués par Buurtzorg aux Pays-Bas, que viennent compléter les exemples pris de FAVI, AES, Sun Hydrolics, etc. Le propos qui gravite autour de la décentralisation des décisions et la frugalité des structures est parfaitement desservi par les exemples. Ce sont également une cinquantaine de pages qui sont consacrées à la décentralisation des processus au chapitre 2.4. Les prises de décisions et communication interne sont au centre du propos. Le modèle Holarctique sous-tend une bonne partie du propos ici. Les chapitres 2.2 et 2.3 forment pour moi le noyau fort de l’ouvrage et ils sont fort bien réalisés.
Le chapitre 2.4 traite des pratiques générales de la quête de plénitude. J’y trouve des considérations qui m’interpellent comme les considérations sociales et environnementales, il y est aussi beaucoup question d’un cadre de travail protecteur. Mais disons qu’environ la moitié du propos décolle en direction du « Hare Krishna », si vous voyez ce que je veux dire… Au chapitre 2.5, c’est le volet RH de cette quête de plénitude qui est traité. Les sujets qui y figurent sont bien en phase avec ce qui m’apparait comme un management moderne : recrutement, formation, évolution interne, flexibilité, etc. L’importance est d’avantage accordée aux savoir-être et au potentiel, alors que les fiches de poste et les plans de carrière prennent la sortie. Un chapitre plaisant.
Le chapitre 2.6 consacré au « projet d’entreprise opale » est un peu touffu et semble partir dans plein de directions différentes. J’ai aimé le propos consistant à considérer la réussite comme un produit dérivé de ce que j’appelle « faire les bonnes choses », une approche contre-intuitive mais que j’ai moi-même expérimentée. Et aussi de nombreux aspects inspirés de l’agilité comme la vision adaptative du budget. J’ai moins aimé les exercices spirituels qui sont de retour. Cette seconde partie se conclut sur un chapitre consacré aux traits culturels communs. L’auteur emprunte le modèle des quadrants de Wilbert. Sans apporter d’éléments neufs, il synthétise quelques aspects des chapitres précédents et est agréable à lire.
La 3ème partie compte environ 90 pages sur 5 chapitres. Elle est consacrée à l’émergence des entreprises opale. Le premier chapitre de cette partie se focalise sur les conditions nécessaires. En fait, il s’agit surtout d’une : le dirigeant. Il se doit d’incarner ce changement, d’être un exemple pour le reste de l’entreprise. Les autres éléments (conseil d’administration, actionnariat, cadre juridique) sont autant de freins potentiels qu’il faut surtout minimiser. Au chapitre 3.2 on trouve quelques mots sur la création d’entreprises opales. En fait, c’est surtout la continuité du chapitre précédant. Il y sera question de l’auto gouvernance déjà évoquée avant. Un chapitre qui n’est pas indispensable. L’angle est différent au chapitre 3.3 qui évoque la transformation opale. Pour l’auteur, c’est l’occasion d’évoquer à nouveau l’autonomie et la plénitude. J’aime bien le propos synthétique sur le premier, quant au second…
On parle de résultats au chapitre 3.4 ; un propos un peu biaisé car on n’y évoque que quelques entreprises aux résultats certes extraordinaires. Qu’en est-il des autres. Les arguments qualitatifs sont certes intéressants mais font un peu « plaquette publicitaire » ! C’est un bel exercice de fiction auquel l’auteur se livre pour terminer : à quoi ressemblerait une société Opale ? On y parle d’économie circulaire et de démocratie évolutive, par exemple. Bref, d’un avenir plus durable, avec plus de sens. J’avoue que le propos est attrayant, mais comment y arriver ?
Le livre a marqué son époque. L’analyse et les études qu’a mené l’auteur sont solides, bien que l’on souhaiterait maintenant pouvoir s’appuyer sur une cohorte bien plus large. Je suis moins fan du volet ésotérique auquel Frédéric Laloux semble tenir beaucoup. C’est même le stade ultime de la démarche, à le lire. Je le classe sans hésiter dans le peloton de tête de la littérature « entreprises libérées », aux côtés de Liberté & Cie.
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