Le modèle de Tuckman n’est pas récent ; il est apparu en 1965. Il proposait 4 étapes dans la construction de la cohésion d’un petit groupe : Forming (formation) – storming (tension) – norming (normalisation) – performing (exécution).
Modèle de Tuckman : 1/ Formation
Quand un groupe se forme, il doit apprendre à se découvrir. Les interactions doivent se construire entre les différents membres de ce groupe ce qui peut prendre un peu de temps. Plus le groupe qui se forme est grand, plus les interactions seront nombreuses.
Lors de cette étape de cohésion d’équipes, nous allons voir également des profils émerger : des leader, des suiveurs, des râleurs… Les individus vont également se placer dans des cases et définir leurs responsabilités au sein du groupe.
Cette étape est intéressante car il est parfois surprenant de voir la voix que prend certains profils qui ne semblaient pas se profiler dans ce sens.
Dans des équipes, des connexions émotionnelles vont également se mettre en place. Certains individus du groupe vont se trouver des points communs qui créeront des liens plus ou moins forts.
Il est assez rare que les tensions arrivent dans cette phase de découvertes entre les membres de l’équipe. Cette étape est celle de lé découverte donc plutôt motivante pour l’ensemble de l’équipe.
Modèle de Tuckman : 2/ Tension
Il arrive toujours une période où la situation finit par se dégrader pour de multiples raisons possibles :
lassitude d’un fonctionnement monotone
une nouvelle échéance annoncée dans un délai très court
mission et objectifs de moins en moins clairs
des guerres d’ego entre membres
un membre qui acceptent de moins moins le comportement d’un autre
des périodes difficiles périodiques dans certains secteurs
Le bonheur des démarrages de projet finit toujours par diminuer peu à peu ; cela est d’autant plus vrai sur des projets très innovants que ce soit sur des aspects métiers ou des aspects techniques.
Dans une équipe agile, le coach agile et le scrum master devront être vigilants pour faire face aux éventuelles tensions entre membres, de s’assurer que l’amélioration continue a bien pris, de renouveler les pratiques pour redonner régulièrement du renouveau au fonctionnement…
Si ces travaux ne sont pas mis en oeuvre, cette deuxième étape risque de perdurer quelques temps.
